“Best-Practice”-Interview mit Dr. Knut Löschke

Teil 7 der Reihe “Führungskompetenz im Mittelstand”

Von Dr. oec. habil. Jörg Schumann; Ausgabe 1/2008 P.T. Magazin

Eine Gemeinsamkeit haben Dr. Knut Löschke und ich: Noch zu DDR-Zeiten, im Frühjahr 1990, gründeten wir, unabhängig voneinander, eigene Unternehmen. Er, der IT-Spezialist. Ich auf dem Gebiet des Managementtrainings und der Unternehmensberatung. Fast 18 Jahre später, am 05.12.2007, war der „Fast-Umsatzmilliardär“ mein Interviewpartner. Wie „tickt“ er, derErfolgsunternehmer, der global agierende „Hidden Champion“? Das wollte ich wissen. Er wolle schnell noch etwas kopieren, sagte Löschke bei der Begrüßung. Der Chef der börsennotierten PC-Ware AG und eigenhändig „etwas kopieren“? Wie passt denn das zusammen –, fragte ich. Seine Antwort überraschte: „Auch das gehört zu unserer Unternehmenskultur“. Im Interview lernte ich deren Grundzüge kennen und schätzen.

SCHUMANN: Herr Dr. Löschke, der Aufsichtsrat der PC-Ware AG hat kürzlich den Vertrag mit Ihnen als Vorstandsvorsitzenden des Unternehmens bis 2013 verlängert. Herzlichen Glückwunsch dazu. Worin sehen Sie Ihren ganz persönlichen Beitrag an der Unternehmensentwicklung?

LÖSCHKE: Ich bin das Unternehmen. Damit ist, glaube ich, alles gesagt.

Das ist ja interessant! Können Sie Ihr Statement etwas ausschmücken?

Sie wissen es doch: PC-Ware ist mein Baby. Ich habe die Firma gegründet und bin nach wie vor einer ihrer Hauptaktionäre, trotz Börsennotierung. Mein Beitrag ist, das Unternehmen voran zu bringen –, es groß, stark und mächtig werden zu lassen.

Lassen Sie mich etwas prinzipieller fragen: Wie bewerten Sie den Wirkungszusammenhang zwischen dem Unternehmenserfolg und Ihnen, dem obersten Leiter und Lenker der Firma?

Also, ohne arrogant und überheblich zu sein glaube ich dass es wichtig ist, die Frage zu beantworten, ob das eigene Unternehmen mittelständisch ist und bleibt oder sich eher in Richtung Siemens entwickeln sollte. Letzteres möchte ich nicht.

PC-Ware ist und bleibt mittelständisch.

Und mittelständisch zu sein heißt für mich, dass der Unternehmer, der mit seinem Kapital das Unternehmen stärkt, es auch führt –, direkt oder indirekt. So ist das auch bei uns. Ich präge das Unternehmen, lenke und leite es in der Einheit von Eigentum und Führung, von Entscheidung und Verantwortung.

Nun ist die Inhaberführung ja mit einem Riesenaufwand an Zeit und Energie verbunden ….

Riesenaufwand?! An Energie vielleicht schon. Aber nicht an Zeit!

Wie meinen Sie das?

Nun, Arbeit sollte man nicht in Zeit messen, sondern in aufgewendeter Energie. Sie verrichtet Arbeit –, würde der Physiker sagen. Als Unternehmer führe ich nicht mit der Dimension „Zeit“, sondern mit Ideen, Visionen, Strategien, Zielen, Plänen –, mit Motivation und Kommunikation. Und das geht rund um die Uhr, vom Schlafen einmal abgesehen.

Gutes Stichwort, die „Rund-um-die-Uhr-Führung.“ Wie steht es denn um Ihre „Work-Life-Balance“? Sie tanzen ja auf drei Hochzeiten. Erstens managen Sie das Tagesgeschäft. Zweitens sichern Sie dieUnternehmensentwicklung. Und drittens sind Sie auch noch ein Familienmensch …

Also, meine Familie ist Teil des Unternehmens und das Unternehmen ist Teil meiner Familie. Das gehört für mich zusammen. Ich kann und will Arbeits- und Privatleben nicht trennen. So ist das nun mal im Mittelstand.

Inwiefern sind Sie in das Tagesgeschäft involviert?

Ich liebe das Operative, mag die vielfältigen Situationen, führe Gesprächen mit wichtigen Kunden, kümmere mich um größere Abschlüsse und mache gern den einen oder anderen Deal. Aber, zugegeben: Das Tagesgeschäft in seiner Gesamtheit tragen andere.

Wie schaffen Sie es, sich weitgehend aus dem Tagesgeschäft heraus zu nehmen?

Ich verlasse mich darauf, dass die Prozesse und Strukturen ohne meine direkte Einflussnahme funktionieren und die Manager bzw. Mitarbeiter das Tagesgeschäft in meinem Sinne ausführen. Das gelingt nicht zu 100%. Doch zu 80 % schon –, was ich für das erreichbare Maximum halte. Klar, das setzt einiges voraus: So wähle ich z. B. die Leute nach meinen Vorstellungen aus, befördere deren Handlungskompetenz, rede mit ihnen, überzeuge sie von dem, was PC-Ware ausmacht und schaffe somit eine Identifikation mit dem Unternehmen. Das zahlt sich aus.

Herr Dr. Löschke, ein Unternehmer Ihres Typs hat sicher Träume und Visionen –, aber auch Augenmaß und Bodenhaftung. Wie sieht denn Ihre Vision von der Zukunft der PC-Ware AG aus?

PC-Ware ist ein IT-Dienstleister. Wir stehen zwischen Hersteller und Anwender. Diese Stellung verteidigen wir als Bastion. Das braucht der Markt. Wir erleben gegenwärtig eine starke Tendenz, dass Hersteller von Hard- und Software die Anwender direkt beliefern. Das schafft Abhängigkeiten. Deshalb ist es für die Anwender höchst vorteilhaft, nicht nur eine Technologie im Auge zu haben, sondern die Kompetenz eines unabhängigen, vertrauenswürdigen IT-Beraters und -Architekts zu nutzen, dessen Tätigkeit darauf zielt, aus der Vielfalt der am Markt angebotenen Technologien genau jeneAnwendungslösungen zu gestalten, welche den Kunden den größtmöglichen Nutzwert bieten.

Meine Vision ist, der kundenorientierteste IT-Dienstleister zu sein.

Eine herausfordernde Vision! Wie wollen Sie deren Umsetzung messen und bewerten?

Am Respons der Kunden, sowohl mit Blick auf die Leistungskennzahlen rund um denKundennutzwert und die Kundenzufriedenheit als auch auf spontane Kundenreaktionen. Dazu hatte ich ein Schlüsselerlebnis: So wurde uns zweimal in Folge vom VW-Konzern der Preis „Bester IT-Zulieferer“ verliehen. Das hat uns sehr stolz gemacht. Ich sprach darauf hin mit dem IT-Chef von VW, bedankte mich und bat um ein Feedback zu unseren Leistungen. Darauf sagte er – und das hat mich ausgesprochen nachdenklich gemacht –, „Ich höre ja nichts Schlechtes. Also müssen Ihre Leistungen gut sein.“ Da war ich schlicht beleidigt! Gewünscht hatte ich, dass er gesagt hätte, „Ich höre nur Gutes. Also bin ich begeistert von Ihnen.“

Na, das ist ja wohl die nächste Stufe der Anerkennung.

Genau das ist der Punkt: Unser Ziel reduziert sich also nicht auf „zufriedene“ Kunden. Diese drücken Ihre Zufriedenheit in „nicht schlecht“ oder ähnlichen Statements aus. Wir wollen Kunden begeistern.

Unsere Kunden sollen deutlich mehr Nutzwert erhalten, als sie erwarten.

Darüber reden sie. Das sagen sie weiter. In diesem Sinnen sind begeisterte Kunden unserePositivbotschafter. Sie sind für uns wie wertvolle „Weihnachtsgeschenke“.

Eine Vision zu haben, ist die eine Seite der Medaille. Das gesamte Unternehmen strategisch auf deren Verwirklichung auszurichten, ist ja wohl die andere. In diesem Sinne möchte ich Sie nach denEckpunkten Ihrer Unternehmensstrategie fragen.

Neben der Kundenorientierung setze ich auf die Mitarbeiter. Ich bin seit meinem 15. Lebensjahr ein Fan von Goethes „Faust“. Seine Vision vom „freien Volk auf freiem Grund“ habe ich irgendwie verinnerlicht. Praktisch heißt das: Ich möchte nicht umgeben sein von „unfreien“, devoten Mitarbeitern, die ihren Job exakt nach Vorschrift machen, ständig auf die Uhr schauen und den Feierabend erwarten. Das wäre ganz schlecht für mich. Mit solchen Menschen kann ich nicht umgehen. Also tue ich etwas für unsere Unternehmenskultur. So führe ich z. B. Kommunikationstrainings für meine Leute durch. Wichtig ist dabei, dass die Mitarbeiter ihren Chef erleben und wissen, was ihn bewegt, wie er denkt, fühlt und handelt. Unabhängig von der Größe des Unternehmens ist Vorbildwirkung mehr denn je gefragt. Sie prägt unsere Unternehmenskultur und -identität.

Welche Eckpunkte sind für Sie noch relevant?

Die Wirtschaftlichkeit des Unternehmens –, ohne Frage. Seit 1993 verfolgen wir eineWachstumsstrategie. Wir mussten eine gewisse Größe erreichen, um sichtbar und auch für größere Kunden attraktiv zu werden, brauchten eine finanzielle Stabilität und einen ausreichenden Profit, um die Kosten unseres Wachstums zu decken. All das haben wir geschafft. Drei Dimensionen unserer Wachstumsstrategie möchte ich nennen:

Erstens: Wir haben weltweit agierende Kunden: VW, Bosch etc. Wenn sie territorial expandieren müssen wir folgen, um sie vor Ort bedienen zu können. Wir müssen also präsent sein, müssen uns global aufstellen. Ergo:
Wir folgen den Kunden in Richtung ihrer territorialen Ausbreitung.

Zweitens: Unsere Kunden haben eine hohe IT-Kompetenz. Um als Geschäftspartner akzeptiert zu werden, muss die Handlungskompetenz unserer Leute zumindest im gleichen Maße ausgeprägt sein. Das erfordert einen ständigen Kompetenzzuwachs:
Wir investieren in den Kompetenzzugewinn unserer Leute.

Drittens: Die international agierende Konzerne, der öffentliche Dienst und der smarte, gehobene, aktiv denkende und handelnde Mittelstand – also unsere drei wesentlichen Kundengruppen -, haben einen differenzierten Bedarf und zeigen unterschiedliches Konjunkturverhalten. Beidem passen wir uns an:
Wir richten unsere Dienstleistungen am Bedarf und Verhalten unserer Kundengruppen aus.

Aus dieser dreidimensionalen Wachstumsstrategie resultieren die wirtschaftlichen Ergebnisse.

Ist die avisierte Umsatzmilliarde für 2009 noch aktuell?

Wir sind auf einem guten Weg. Optimismus ist angesagt.

Noch eine Frage zu den Unternehmenswerten, zum Leitbild: „Entwicklung der Mitarbeiter aus den eigenen Reihen. Keinen Zukauf von Söldnern“ -, hörte ich Sie kürzlich sagen. Machen Sie das so?

„Söldner“ bewegen sich am Markt. Sie kommen und gehen! Wir setzen auf eine Stammmannschaft, haben eine eigene Akademie und sind gegenwärtig dabei, einen Qualifizierungsplan für jeden einzelnen Mitarbeiter zu erstellen. Das Entwickeln der Mitarbeiter erfolgt also inQualifizierungsschritten. Sie zu absolvieren, ist für eine Karriere bei PC-Ware notwendige Voraussetzung.

Meine letzte Frage: Was Ihrer Meinung nach, sollten Mittelständler tun – und vielleicht auch lassen –, um auch in Zukunft unternehmerisch erfolgreich zu sein?

Sie sollten vor allem Unternehmensberatern nicht glauben …

Hoppla! Zu dieser Zunft gehöre ich ja auch als Freiberufler!

Ich meine insbesondere jene Berater, welche große Konzerne beraten und beraten haben. Ein Mittelständler sollte genau das tun, was er sofort und spontan als „richtig“ erachtet. Er sollte also mehr auf sein Bauchgefühl hören und weniger auf den Rat anderer.

Steht das Bauchgefühl nicht im Widerspruch zu dem, was wir unter „Strategie“ besprochen haben?

Keinesfalls. Strategien entstehen ja nicht aus dem Bauch heraus. Mir geht es um Operatives, um plötzliches rechts- oder linksseitiges Auspendeln entlang einer festgelegten Wegstrecke. Das hat nichts, aber auch gar nichts damit zu tun, dass wir unberechenbar werden.

Herr Dr. Löschke, ich danke Ihnen für das Interview.

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