Die Führungskultur erneuern: 7 Schritte

Teil 12 der Reihe “Führungskompetenz im Mittelstand”

Von Dr. oec. habil. Jörg Schumann; Ausgabe 6/2008 P.T. Magazin

Firmenjubiläum – oft „Erntezeit“ (s. P. T. Magazin 05/2008) -, die richtige Zeit also, um mit Stolz auf das Erreichte zu blicken und die Früchte der geleisteten Arbeit zu ernten. Zu einem derartigen Jubiläum war ich kürzlich eingeladen. Das Jubilar-Unternehmen ist 75 Jahre am Markt – Inhaber geführt, in dritter Generation. Bei aller Freude über die „Ernte“ erfüllt das Unternehmen gleichwohl die Pflicht zur „Saat“, nämlich den Boden für eine neue Führungskultur zu bestellen. Der erste Schritt dazu war dasEntwickeln eines Unternehmensleitbilds.
Dabei durfte ich das Unternehmen beratend begleiten. Hierzu mein Bericht.

Verhaltens- oder Wertekultur?
Das Ziel war, ein Leitbild zu schaffen, welches genau auf das Unternehmen zutrifft, welches nicht allgemein gültig, beliebig und somit austauschbar ist. Doch, worauf sollte das Leitbild basieren? Auf der etablierten „Verhaltenskultur“ (IST) oder auf einer neu zu entwickelnden „Wertekultur“ (SOLL)?
So lautete die Grundfrage. Schließlich waren es die Führungskräfte und Mitarbeiter des Unternehmens gewohnt, mit einer Führungskultur zu leben, die auf Hierarchie und Zuständigkeit, Regel und Anweisung, Disziplin und Pflichterfüllung, Lob und Tadel beruhte. Das Verhalten stand dabei im Vordergrund. Es war dann und nur dann „richtig“, wenn es „regelkonform“ war. Basta!

Dieses „Basta“ der „Altvorderen“ stand grundsätzlich in Frage. Dabei erkannte dieUnternehmensführung, dass die „Verhaltenskultur“ nur so lange gut sein konnte, wie relativ stabileWettbewerbsbedingungen das Umfeld bestimmten. Doch genau das ist nicht mehr der Fall! Dynamik und Wandel prägen das Geschehen rundum. Ein Erneuern der Führungskultur war somit unabdingbar. Im Verlauf des einzuleitenden Erneuerungsprozesses müssen die Führungskräfte und Mitarbeiter lernen, ohne die Krücke der Hierarchie auszukommen. Sie müssen lernen, sich im Rahmen klar definierter Unternehmenswerte relativ selbstständig und sicher zu bewegen, ohne dass die Führung bei jeder neuen Situation ein neues Verhalten vorgeben muss. Der Rahmen einer solchen „Wertekultur“ war mittels Leitbild zu schaffen.

Kern- oder „Selbstverständlichkeits“-Werte?
Die Unternehmensführung berief ein Leitbild-Team, bestehend aus Führungskräften und Mitarbeitern. Wir gingen in 7 Schritten vor:

1 Bestimmen der wesentlichen Interessengruppen: „Stakeholder“
2 Bewusst machen der Führungskultur: Verhaltens- oder Wertekultur?
3 Definieren der gemeinsam zu tragenden Unternehmenswerte: „Shared Values“
4 Untersetzen der Werte in Anforderungen an das Verhalten der Führungskräfte und Mitarbeiter
5 Formulieren des Leitbildentwurfs
6 Diskutieren des Entwurfs und Einbringen von Verbesserungen
7 Bestätigen des Leitbilds als Führungsinstrument durch die Unternehmensführung

Nicht ganz einfach war, die gemeinsam zu tragenden Unternehmenswerte zu bestimmen. So diskutierten wir intensiv, welche jene relativ stabilen Werte sind, die unabhängig vom Zeitgeist dieIdentität des Unternehmens prägen und tief im Denken und Handeln der Führungskräfte und Mitarbeiter verankert sind. Nur diese „Kernwerte“, z. B. Qualitätstradition „Made in Germany“, Fortschritt durch Innovation etc., nahmen wir in das Leitbild auf und grenzten sie von den „Selbstverständlichkeits“-Werten, z. B. Kostentransparenz, Termineinhaltung etc., ab.

Fazit: Ernte und Saat bedingen einander. Nach jeder Ernte muss eine Saat folgen, muss der Boden neu bestellt werden. Dabei stoßen wir auf Verbrauchtes und Überlebtes. Das ist zu erneuern. Dazu gehört oft auch die Führungskultur.

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