Führungsfehler: Zuviel des Guten!

Teil 18 der Reihe „Führungskompetenz im Mittelstand“
von Dr. oec. habil. Jörg Schumann

Es ist genau neun Monate her, als sich der Chef eines mittelständischen Produktionsunternehmens entschloss, das Tagesgeschäft schrittweise loszulassen. Er begann mit den Kunden bezogenen Prozessen. Doch der Erfolg blieb vorerst aus. Hierzu mein Bericht:

In der Tat: Der Chef hatte sich entschlossen, den Kunden bezogenen Teil des Tagesgeschäfts loszulassen und die Verantwortung für den Prozess „Kunden gewinnen und binden“ an die von ihm berufenen Kundenmanager zu übertragen. Den inthronisierten „Prozesseignern“ gab der clevere Chef genau das, was sie wollten: die Verantwortung für ihren „ureigenen“ Prozess sowie den zugehörigen Handlungs- und Entscheidungsfreiraum (s. P. T. Magazin, Ausgabe 2 / 2009, S. 20 ff.). Die so von der „Bevormundung“ durch das mittlere Management „befreiten“ Kundenmanager machten sich auf, um ihrer Prozessverantwortung gerecht zu werden.

Die richtige Wegrichtung kannten sie ja, die Kundenmanager. War doch die Orientierung mittels Unternehmensvision, -strategie und -leitbild klar gegeben. Sie wussten also, „wo es lang geht“. Und auch der Chef hatte an der Wegrichtung keinen Zweifel gelassen. Er hatte all das festgelegt, was für ein selbstständiges und eigenverantwortliches Arbeiten der Kundenmanager erforderlich war. Eine wichtige Festlegung lautete, den neu gestalteten Prozess „Kunden gewinnen und binden“ in Verantwortung der Kundenmanager zu erproben und danach in die Praxis zu überführen. Probelauf – so hieß der Erstauftrag! Doch nichts passierte! Ein Zuviel des Guten verhinderte vorerst die Auftragsausführung.

Das Zuviel des Guten
Gut und richtig war, dass der Chef an das Potenzial seiner Kundenmanager glaubte und ihnen die Prozessverantwortung übertrug. Zumal diese deutlich machten, dass sie der Herausforderung gewachsen sind. Doch: Ein Loslassen ohne Dranzubleiben war zuviel des Guten! Im Vertrauen auf das Mitarbeiterpotenzial setzte der Chef auf eine Art „Perpetuum mobile“. Er glaubte an eine von großem Elan getragene Teamarbeit, die – einmal (von ihm) in Gang gesetzt – ohne weitere Einflussnahme des Chefs funktioniert und aus sich heraus immer wieder Motivation und Engagement generiert. Doch das war ein Irrglaube! Denn: Jeder noch so große Elan lässt im Lauf der Zeit nach und bedarf ab und an aktivierender Impulse. Doch die gab der Chef nicht.

Das war einerseits verständlich. Der Chef wollte in die Arbeit seiner Kundenmanager nicht „hinein regieren“. Er hatte ja losgelassen! Und so wartete er – sicher viel zu lange! – auf die Ergebnisse des Probelaufs. Andererseits deuteten die Kundenmanager das „Losgelassen sein“ zunehmend als ein „Allein gelassen sein“. Sie verspürten eine „Windstille“, ein „Abtauchen“ des Chefs. Schließlich fragten sie sich, ob das Festgelegte überhaupt noch gilt und ob der Chef noch hinter ihnen steht. Als Resultat dieser Befindlichkeiten machte sich Passivität breit. Sie führte dazu, dass der Probelauf nicht mehr als wichtig wahrgenommen wurde. Der Spielbetrieb auf dem Hauptplatz, auf dem das „Kunden gewinnen und binden“ erprobt werden sollte, wurde eingestellt. Nebenplätze hingegen wurden intensiv bespielt.
Das Dilemma dabei war, dass keiner der Beteiligten – weder der Chef, noch die Kundenmanager – einen Schritt aufeinander zuging. Und das trotz dessen, dass im hoch gelobten Unternehmensleitbild die Schlüsselworte „Kommunikation“, „Verantwortung“ und „Erneuerung“ deutlich unterstrichen sind!

Die Einheit von Loslassen und Dranbleiben
Wenn ich zu meinem Bericht ein Resümee anbieten darf, dann sind es drei Punkte, die ich herausheben möchte:
1 Durch ein Loslassen von Prozessen des Tagesgeschäfts können Sie Zeit und Energie für das Gestalten der Unternehmenszukunft und für Ihr Privatleben gewinnen.

2 Sie sollten dann und nur dann loslassen, wenn Sie sicher sind, dass die Prozesse und Strukturen ohne ihre direkte Einflussnahme funktionieren und die Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben in Ihrem Sinn mit Selbstständigkeit und Eigenverantwortung ausführen können und wollen. Das zu erreichen, erfordert erhebliche Vorleistungen Ihrerseits.

3 Loslassen und Dranbleiben bilden eine dialektische Einheit: Sie lassen los und bieten Ihren Mitarbeitern einen Freiraum zur Entfaltung. Gleichwohl sollten Sie gewährleisten, dass der Freiraum auch in Ihrem Sinn genutzt wird. Dranbleiben ist somit das ultimative Pendant des Loslassens!

Welche Erfahrungen haben Sie mit dem „Loslassen“ in Ihrem Unternehmen gemacht?

Bitte schreiben Sie dazu Ihre Meinung.

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