Führungswechsel – Widersprüche fruchtbar machen!

Teil 21 der Reihe „Führungskompetenz im Mittelstand“
von Dr. oec. habil. Jörg Schumann

„Ich denke, die Zeit ist reif, dass wir uns dem Thema „Unternehmensnachfolge“ verstärkt zuwenden“, sagte der Präsident des Unternehmerverbands Sachsen e. V., als er mich am 31.03.2010 zu einem Gespräch empfing. Hartmut Bunsen kannte die Fakten: Waren es doch im Zeitraum 2005 bis 2009 jährlich etwa 71.000 Familienunternehmen in Deutschland, die sich den Herausforderungen einer Stabübergabe an die nächste Generation gestellt haben. Der Freistaat Sachsen hatte daran mit etwa 2.770 Nachfolgen jährlich den größten Anteil der neuen Bundesländer (Quelle: www.ifm-bonn.org). Somit stand und steht die strategische Frage nach dem „Quo vadis, Unternehmensführung?“ Hierzu verwertbare Orientierungen zu geben, könnte ein würdiger Beitrag eines Unternehmerverbands sein, folgerte ich.

Wie ich mir den Beitrag denn konkret vorstelle, fragte der Präsident. Herr Bunsen kannte mich – und hörte mir zu. Er wusste, dass ich im März 1990 als Firmengründer in meiner Heimatstadt Leipzig dem damaligen „Unternehmerverband der DDR“ beitrat, 1993 in den Vorstand des Unternehmerverbands Sachsen e. V. gewählt wurde und fünf Jahre lang in diesem Ehrenamt tätig war.

Das Problem
„Wir beide kennen es aus eigener Erfahrung: Jeder Führungswechsel hat zwei Dimensionen – den Sach- und den Personenbezug. Während die juristischen, steuerlichen und finanziellen Fragen in der Regel als Ergebnis harter Sacharbeit geklärt werden, bleibt der Personenbezug oft unterbelichtet: Wie ticken der/die Übergebende und Unternehmende? Gibt es wesentliche Unterschiede im Denken, Fühlen, Handeln und Verhalten? Wenn ja, wie könnten sich die Unterschiede auf die Art und Weise der Unternehmensführung auswirken? Und inwiefern könnten erkennbare Veränderungen den Unternehmenserfolg beeinflussen? Solche Fragen werden zu wenig gestellt – und kaum beantwortet. Und genau hier sehe ich einen erheblichen Orientierungsbedarf im Mittelstand!“, antwortete ich. Der Präsident kannte das Problem. Klar, dass ihn die Lösung interessierte.

Die Lösung
„Vielfach „fällt der Apfel weiter vom Stamm“. Das heißt, der/die Übernehmende – in Familienunternehmen ist das meist ein Sohn oder eine Tochter – tickt oft anders als der/die Übergebende: Er/Sie nimmt oft anders wahr und beurteilt das Wahrgenommene entsprechend anders. Das ganze wird dann dramatisch, wenn z. B. der Senior in einem einjährigen „Paarlauf“ versucht, den Junior „an die Hand zu nehmen“, um ihm zu „zeigen, wo es im Unternehmen lang geht“. Sofern Senior und Junior im Gleichklang ticken – was oft recht langweilig ist –, dann mag das ja gehen! Doch wenn das nicht der Fall ist, dann kann bei dem „an-die Hand-nehmen“ ein erhebliches Konfliktpotenzial freigesetzt werden. Die sich daraus ergebenden Widersprüche in der „Doppelspitze“ können dazu beitragen, das Klima sowohl zwischen Senior und Junior als auch im Unternehmen zu vergiften.

Die aus dem „Anders sein“ resultierenden Widersprüche fruchtbar zu machen, ist der Schlüssel zum Erfolg beim Führungswechsel.

An der Schnittstelle zwischen Vergangenheit und Zukunft sollte gelten: 1. Senior und Junior sollten lernen, sich wechselseitig zuzuhören und den wahren Kern scheinbar „verquerter“ Gedanken des jeweils anderen zu ergründen und gemeinsam zu verwerten. 2. Der Senior sollte lernen loszulassen und eine neue Lebensperspektive für seine eigene Zukunft zu entwickeln. Im Hier und Heute sollte er davon abzukommen, seine Erfahrungen undifferenziert „herunterzuladen“ – konstruktive Erfahrung ist im Miteinander gefragt! 3. Der Junior sollte lernen, bei der Frage nach dem „Weiter wie bisher“ oder „Alles auf Neu“ nicht alles „auf den Kopf stellen“ zu wollen sowie ein feines Gespür dafür zu entwickeln, dass der Senior an dem von ihm Geschaffenen mit Kopf, Herz und Hand hängt und sich letztlich fragt, was aus ihm und seinem Lebenswerk wird, wenn er es aus der Hand gibt.“ Ein interessanter Ansatz! –, fand der Präsident. Er empfahl mir, meine Gedanken weiterzuentwickeln. Das tue ich gern (Fortsetzung folgt).

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