Praxisreport: Das Leitbild leben

Teil 13 der Reihe “Führungskompetenz im Mittelstand”

Von Dr. oec. habil. Jörg Schumann; Ausgabe 1/2009 P.T. Magazin

„Klar, wir haben ein Leitbild“! So die Antwort eines cleveren Mittelständlers auf meine entsprechende Frage. Er antwortete ohne zu zögern -, gerade so, als hätte jeder seiner Mittelstands-Kollegen einUnternehmensleitbild parat. Die sofortige Antwort überraschte. Etwas provokant fragte ich daher: „Und was genau machen Sie mit Ihrem Leitbild?“ Wiederum antwortete der Chef prompt: „Ganz einfach: Wir leben es!“ Nein, ich hatte mich nicht verhört! Er sprach vom „gelebten Leitbild“! Das klang interessant. Also fragte ich nach.
Hier sein Bericht:

„Als Unternehmer sollten Sie schon wissen, was Sie wollen“, begann der Chef. „Wenn Sie sich damit zufrieden geben ein Leitbild zu haben, dann ist das die eine Sache -, die andere ist, das Leitbild auch zu leben. Dazu hatten wir uns im Leitbild-Team (s. P. T. Magazin 06/2008) verständigt. Wenn schon, denn schon! Und so gingen wir vor:

Die Leitbildaussagen kommunizieren
Zuerst gruppierten wir die Leitbildaussagen. Die auf unsere Mitarbeiter zielende Aussage lautet: „Wir setzen auf unsere motivierten Mitarbeiter. Wir fördern sie und geben ihnen die Möglichkeit, ihr Leistungspotenzial zu entwickeln und ihre Handlungskompetenz zu erweitern“. Diese Aussage kommunizierten wir auf den Meetings der Abteilungen. In der Diskussion mit den Mitarbeitern wurde deutlich, welche Rahmenbedingungen wir als Geschäftsführung schaffen mussten, um dieLeitbildaussage umsetzen zu können. Gleichwohl verständigten wir uns, welche Denk- und Handlungsmuster der Mitarbeiter am besten geeignet sind, die Aussage mit Leben zu füllen.

Die Mitarbeiter mobilisieren
Ferner: Wir wandten uns an die Mitarbeiter und baten sie, sich in „Das Leitbild leben!“ persönlich einzubringen. Konkret stellten wir ihnen 2 Fragen: „Wie kann Ihr individuelles Aufgabengebiet bereichert und erweitert werden“? Und: „Welches Know-how und welche Handlungskompetenzbenötigen Sie, um das von Ihnen Vorgeschlagene praktisch umzusetzen“?
Die Antworten waren recht unterschiedlich. Eine Gruppe wollte Bestehendes verbessern, wollte z. B. gegebene Stellenbeschreibungen präzisiert sehen. Die andere Gruppe wollte Neues. Ihre Botschaft lautete: „Bitte geben Sie mir mehr Freiraum! Und übertragen Sie mir Handlungskompetenz! Das Know-how habe ich!“ Diese Botschaft griffen wir auf und führten zusammen, was zusammengehört: Know-how und Handlungskompetenz.

Den „Mützenträgern“ mehr Freiraum geben
Zur Gruppe, die Neues wollte, gehörten Mitarbeiter mit ausgeprägter unternehmerischer Orientierung(„Intrapreneure“). Sie waren und sind die Zugpferde bei der Umsetzung des Leitbilds. Für sie prägten wir den Begriff „Mützenträger“. Er impliziert Persönlichkeitsmerkmale wie Eigeninitiative, Leistungsmotivation und Ergebnisverantwortung. Jeder „Mützenträger“ wurde als Teamleiter berufen (keine neue Hierarchieebene!).
Wir erkannten: Ein „Mützenträger“ braucht Freiraum für Entscheidung und Verantwortung. „Entfesselt“ von einengenden Vorschriften und Regeln lebt er/sie in flacher Hierarchie auf.

Die Leitbildumsetzung steuern
Letztlich beauftragten wir die Team- und Bereichsleiter auf unserer Jahresklausur zu berichten, wie sie es in ihrem Verantwortungsbereich geschafft haben, das Leitbild zu leben. Im Sinne eines Leitbild-Controlling gaben wir den Berichtsrahmen durch 5 Fragen vor:
1 Wie ist es Ihnen persönlich gelungen, unser Leitbild in Ihrem Verantwortungsbereich vorzuleben?

2 Wie haben Ihre Mitarbeiter unser Leitbild gelebt, und wie machten Sie die Leitbildaussagen für externe
Partner (Kunden, Lieferanten etc.) erlebbar?

3 Welche Probleme sind bei „Das Leitbild leben“ aufgetreten? Welche Lösungen haben Sie entwickelt
und angewendet? Was davon ist für das Unternehmen zu verallgemeinern?

4 Was haben Sie konkret getan, um das Leistungspotenzial Ihrer Mitarbeiter zu entwickeln und deren
Handlungskompetenz zu erweitern?

5 Welchen Return haben Sie aus (4) erzielt?

Fazit
Das „gelebte Leitbild“ wird immer mehr zu einem erstrangigen Wettbewerbsfaktor und zu einem differenzierenden Alleinstellungsmerkmal (USP) erfolgreicher Unternehmen im Mittelstand.

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