Unter Druck: Mittleres Management

Teil 14 der Reihe “Führungskompetenz im Mittelstand”

Von Dr. oec. habil. Jörg Schumann; Ausgabe 2/2009 P.T. Magazin

„Also gut, ich folge Ihrem Vorschlag: Sie erhalten für Ihrem Job mehr Freiraum! Das Know-howhaben Sie ja. Und die persönliche Verantwortung für einen erweiterten Aufgabenbereich erteile ich Ihnen gern.“ Das versprach kürzlich ein cleverer Firmenchef den Mitarbeitern seiner beiden Vertriebsbereiche. Er stimmte sich dazu mit den zuständigen Vertriebsleitern ab und erfüllte sein Versprechen. Doch schon beim Probelauf wurde eine Bruchstelle erlebbar – das mittlere Management, genauer gesagt: die Vertriebsleiter. Hierzu mein Bericht:

Der Chef hatte alles angestoßen: Unter dem Motto „Das Leitbild leben!“ (s. P. T. Magazin 01/2009) bat er die Vertriebsleiter und Mitarbeiter, sich mit mehr Engagement und Eigeninitiative in die Prozesse des Vertriebs einzubringen. Den Rahmen dafür gab er durch zwei Fragen vor: „Wie kann Ihr persönlicher Aufgabenbereich bereichert und erweitert werden“? Und: „Welches Know-how und welche Handlungskompetenz benötigen Sie, um das von Ihnen Vorgeschlagene umzusetzen?“

Klar, dass diese Fragen nicht mit alltäglichem „Blah, Blah“ beantwortet werden konnten! Und so legten sich die Angesprochenen kräftig ins Zeug und brachten verwertbare Vorschläge ein.

„Wir könnten ja, wenn „die“ uns lassen würden …“
Die besten Vorschläge kamen von jenen Mitarbeitern, welche sich irgendwie „unter Wert behandelt“ fühlten. Sie hatten die Nase voll von der etablierten Hierarchie und dem Dienst nach Vorschrift. Nein, das waren keine Revoluzzer! Im Gegenteil! Das sind Mitarbeiter, mehrheitlich Damen, die „nach vorn“ dachten und Klartext sprachen: „Wir könnten ja, wenn „die“ uns lassen würden, ein deutliches Mehr an Know-how einbringen als das, was uns bislang von den Vertriebsleitern abverlangt wird“ -, so die Botschaft. Leistungspotenziale lassen grüßen!

Klar, dass der clevere Chef die Potenziale erschließen wollte. Und so tat er, was Klugheit gebietet: Er bat die Mitarbeiter, ihre Vorschläge auf einem Vertriebsmeeting vorzustellen. Die Wortführer überzeugten durch Konstruktivität. Sie regten an, nicht nur Bestehendes zu verbessern, sondern vielmehr Neues zu gestalten. Sie wollten kein simples Aufwärmen von Stellenbeschreibungen und Normvorschriften! Was sie wollten, war das Neugestalten ihres ureigenen Betätigungsfelds – des Prozesses „Kunden gewinnen und binden“!

Kurzum: Die „Vordenker“ wollten weg von der Innensicht: Weg von der Trennung des Vertriebs in Innen- und Außendienst! Weg von der Allmacht der Bürokratie -, besonders davon, für jede Kleinigkeit eine Unterschrift einholen zu müssen! Sie wollten hin zur Außensicht: Hin zu den Kunden! Hin zu deren Anforderungen, Bedürfnissen und Wünschen! Hin zu Kundennutzwerten! Hin zu zufriedenen und begeisterten Kunden!

Die Mitarbeiter erreichten, was sie wollten. Der Chef ließ den Vertriebsprozess neu gestalten. Und er berief aus dem Kreis der „Vordenker“ vier Teamleiter. Sie erhielten Prozessverantwortung: Von der Auftragsakquisition über die Auftragsabwicklung bis zum Kundenservice -, so ihr Aufgabenbereich, den sie eigenverantwortlich mit ihren Teams zu bearbeiten hatten. So begann der Probelauf.

„Nun sind wir ja wohl überflüssig …“
Doch schon in den ersten Wochen wurde eine Bruchstelle erlebbar: Die „entfesselte“ Eigenverantwortung der Mitarbeiter verschaffte sich Stimme und Gehör! Dadurch fühlten sich die Vertriebsleiter in ihren gewohnten Bahnen gestört. Sie erkannten die „Gefahr“, dass der Vertriebsprozess künftig ohne sie ablaufen könnte. Gleichwohl spürten sie den Erneuerungsdruck„von unten“! Das waren sie nicht gewohnt! Damit konnten sie nicht umgehen!
Zwar hatte der Chef die neue Aufgabenverteilung mit den Vertriebs- und Teamleitern abgestimmt: Die Vertriebsleiter sollten sich künftig mehr um jene Aufgaben kümmern, welche dem eigentlichen Vertriebsprozess vorgelagert sind oder ihn begleiten, wie Branchenrecherche, Bedarfsträgerermittlung und A-Kunden-Pflege. Doch die Befindlichkeiten seiner „lang gedienten“ Mitstreiter hatte er übersehen. „Nun sind wir ja wohl überflüssig! Nur im Weg stehen wollen wir nicht!“ -, ließen die Vertriebsleiter ihren Chef wissen.
Klar, „Besitzstände“ aufzugeben, ist immer schwer -, das verstand der Chef. Mit Zuwendung und Einfühlungsvermögen verdeutlichte er den Vertriebsleiten, dass sie lernen müssen, künftig ohne dieKrücke der Hierarchie auszukommen und auf Augenhöhe mit den Vertriebsteams zu arbeiten.

Die Botschaft an das mittlere Management
1 Lernen Sie mit Brüchen, Erneuerungen und Wandel umzugehen.
Sie haben „Besitzstände“ nicht auf Lebenszeit gepachtet.

2 Stellen Sie sich dem Neuen nicht in den Weg. Lassen Sie es an sich heran.
Hören Sie zu und hin.

3 Vermeiden Sie es, aus Ihren Erfahrungen heraus ungefiltert zu urteilen.
Erfahrungen reflektieren Gestriges. Das Neue schafft andere Spielregeln.

4 Lassen Sie das „Alte“ gehen und das „Neue“ kommen.
Bringen Sie sich mit Kopf, Herz und Hand in das Gestalten des Neuen ein.

5 Erkennen Sie die Potenziale des Neuen. Und erschließen Sie diese mit.
Erweitern Sie Ihr Know-how. Bewahren Sie Ihren „Marktwert“.

Fazit
Die Befindlichkeiten der „Betroffenen“ spielen bei Brüchen, Erneuerungen und Wandel eine entscheidende Rolle. Der Firmenchef ist gefordert, sich hier mit emotionaler Kompetenzeinzubringen. Einerseits soll er das Neue befördern und andererseits Bewährtes erhalten. Letzteres gilt auch für gestandene Vertriebsleiter, wenn sie erkennen lassen, dass sie lernfähig sind.

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