Unternehmenskultur: Verhaltens- vs. Wertekultur?

Teil 10 der Reihe “Führungskompetenz im Mittelstand”

Von Dr. oec. habil. Jörg Schumann; Ausgabe 4/2008 P.T. Magazin

Eigentlich war alles klar: Dieter, der Chef einer etablierten Produktionsfirma, steigt aus dem Unternehmen aus. Geplant. Altersbedingt. Paul, Dieters Sohn, übernimmt das Zepter. Die juristischen, steuerlichen und finanziellen Fragen waren geklärt. Vereinbart wurde, die Übergabe innerhalb eines Jahres abzuwickeln. In diesem Zeitraum wollte Dieter seinen Filius für die Unternehmensführung fit machen. Beim Bier erzählte mir Paul, wie er diesen 12-monatigen Paarlauf von Senior und Junior erlebt hat. Hier sein Bericht in Kurzform:

Dieter, der Übergebende

Dieter war Unternehmer mit Leib und Seele: Ein Steher, ein Macher, ein Erfolgsmensch. Entschieden vertrat er zwei Maxime: „Geht nicht – gibt es nicht!“ und „Vertrauen ist gut – Kontrolle ist besser!“. Damit war er erfolgreich: Die Zahlen stimmten -, tief schwarz, so weit das Auge reichte. Dieter war stolz auf sein Lebenswerk. Er hat das Unternehmen nachhaltig geprägt. So wie er tickt, tickte auch das Unternehmen: Alles hörte auf sein Kommando. Alles war geregelt. So lief das Tagesgeschäft ab -, hochgradig reglementiert, bis ins Detail. Und so hatte sich über die Jahre hinweg unter Dieters Leitung eine Verhaltenskultur entwickelt, die auf Hierarchie und Struktur, auf Verfahren und Anweisung, auf Gebot und Verbot basierte. Die Mitarbeiter verhielten sich dann „richtig“, wenn sie DIN-konform dachten und handelten. Die ISO 9001 lässt grüßen.

Diese Unternehmenskultur wollte Dieter seinem Filius „beibringen“. Paul sollte lernen, „wie man das hier im Unternehmen so macht“. Dieters Vorhaben wäre ja gar nicht so schlecht gewesen, wenn der sprichwörtliche „Apfel nicht weit vom Stamm gefallen wäre“. Doch genau das war das Problem: Paul tickt anders als Dieter. Apfel und Stamm sind erheblich voneinander entfernt.

Paul, der Übernehmende

Paul ist Visionär und Stratege. Er war und ist absolut davon überzeugt, dass für den Fortbestand und die Weiterentwicklung des Unternehmens zwei Dinge gleichwohl zu tun sind: Einerseits ist das operative Tagesgeschäft zu managen. Und andererseits ist die Zukunft des Unternehmens zu gestalten. Konsens zum Tagesgeschäft -, hier stimmten Dieter und Paul überein. Aber: Dissens zurZukunftsgestaltung. Hier blockierte Dieter. Pauls Versuche, mit ihm darüber ins Gespräch zu kommen, scheiterten an Dieters Denk- und Handlungsmustern. Für derartigen Zukunfts-„Schnick-Schnack“ hatte der bodenständige Erfahrungsträger keine Zeit. Das „funktioniert“ (!) ja ohnehin nicht! -, tönte er des Öfteren. Auf Dieters permanenten Einwand, „dafür“ keine Zeit zu haben, reagierte Paul intelligent: „Wenn Du keine Zeit hast, dann möchte ich Dir gern zeigen, wie Du Zeit dafür gewinnst!“ Dieters Feedback lautete wie gehabt: „Auch dafür habe ich keine Zeit!“.

Bei einer derartigen Kommunikation war es nicht verwunderlich, dass zunehmend Frust aufkam. Für beide, Senior und Junior, war es ein harter Paarlauf -, mehr gegen- als miteinander. Zur Halbzeit stand Pauls Entscheidung unumstößlich fest: „Ich mache das anders! Ich werde loslassen!“ Wie er es machte, habe ich in den bisher erschienenen Beiträgen der Reihe „Führungskompetenz im Mittelstand“ beschrieben.

Fazit: In einer Zeit neuer Herausforderungen ist die Unternehmenskultur wesentlich. Sie wird im Mittelstand in der Regel vom Chef geprägt. Bei einem Führungswechsel, der typabhängig (!) oft mit einer Transformation der Verhaltens- in eine Wertekultur einhergeht, können erhebliche Reibungsverluste auftreten -, insbesondere dann, wenn der Mensch als Persönlichkeit undLeistungsträger der Wertschöpfung in den Mittelpunkt der Führung gestellt wird. Diesem Aspekt sollte bei der Unternehmensnachfolge neben der juristischen, steuerrechtlichen und finanzierungstechnischen Sicht mehr Aufmerksamkeit gewidmet werden.

Übrigens: Die unterschiedlichen Kulturmuster haben nichts, aber auch gar nichts, mit Senior und Junior zu tun. Im Mittelstand hängen sie in erster Linie von der prägenden Unternehmerpersönlichkeit, von deren bevorzugten Denk- und Handlungsmustern, ab. Diese zu erkennen, ist Gegenstand einer Typindikation.

Schreibe einen Kommentar

Pflichtfelder sind mit * markiert.